Personalbericht

Mitarbeiterzahl

Das Wachstum der comdirect bank spiegelt sich auch in der Zahl ihrer Beschäftigten wider. Im Geschäftsjahr 2007 hat die Bank erneut zahlreiche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eingestellt, um die wachsenden Anforderungen zu bewältigen, die mit der höheren Kundenzahl, dem breiteren Produktspektrum und dem Ausbau der technischen Infrastruktur verbunden sind. Wie im Vorjahr lag dabei der Schwerpunkt der Neueinstellungen im Bereich Kundenservice, der wegen der deutlich wachsenden Zahl von Kundenkontakten vor besonderen Herausforderungen steht. Verstärkt haben wir ebenfalls die IT-Spezialistenteams, insbesondere in der Anwendungsentwicklung.

Zum Jahresende waren 824 (Vorjahr 732) Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für die comdirect bank tätig: 786 (Vorjahr 705) im Geschäftsfeld comdirect online und 38 (Vorjahr 27) im Geschäftsfeld comdirect offline. Die Berater der comdirect private finance sind als selbstständige Handelsvertreter nicht in der Mitarbeiterstatistik enthalten. Im Jahresdurchschnitt betrug der Zuwachs konzernweit 14,1 %, auf Vollzeitbasis 13,1 %. Verglichen mit dem Wachstum der Bank auf der Kunden- und Produktseite fiel der Anstieg damit wiederum sehr moderat aus. Hier wirkten sich wie im Vorjahr vor allem Effizienzsteigerungen im Kundenservice aus, die vorwiegend auf der Digitalisierung bisher manueller Prozesse beruhen.

Führungskräfte- und Teamentwicklung

Unser Qualifizierungsprogramm comfly für die systematische Führungskräfte- und Teamentwicklung in der comdirect bank haben wir im Geschäftsjahr 2007 fortgeführt. Mit comfly bauen wir zum einen die Kompetenzen in der Mitarbeiterführung aus, zum anderen verbessern wir über ergänzende Teamworkshops zugleich die teaminternen und -übergreifenden Abläufe. Den Auftakt bildete im Jahr 2007 die Führungskräfteentwicklung mit den Themen „Zielorientierte Zusammenarbeit“ und „Führen in Veränderungsprozessen“. 54 Führungskräfte der Bank haben daran teilgenommen. In 2008 folgen Teamworkshops mit Fokus auf Führungs- und Teamfeedbacks.

Innovationskultur

Mit der engen Verzahnung von Brokerage, Banking und Beratung steht die comdirect bank für ein innovatives Bankformat. Die Förderung der Innovationskultur und die Verankerung des Markenkerns in allen Bereichen der Bank ist daher ein besonderes Ziel. Im Geschäftsjahr 2007 wurden hierzu zwei neue Formate eingeführt. Im März fand das erste Innovationsforum statt: ein Workshop, auf dem Trendthemen diskutiert und über 200 innovative Ideen für Kunden und Bank entwickelt wurden. Für das Jahr 2008 ist eine Neuauflage des Innovationsforums vorgesehen. In der neuen Vortragsreihe comdirect academy vermitteln externe Experten Fachwissen zu unterschiedlichen Trendthemen im Direktbankenmarkt – zum Beispiel zu aktuellen Trends in der Kunde-Bank-Beziehung.

Die Innovationskultur der Bank lässt sich auch an den zahlreichen Verbesserungsvorschlägen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ablesen. Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess in unserem mitarbeiterstärksten Bereich, dem Kundenservice, führte in diesem Jahr zu 118 Maßnahmen, die vorwiegend auf die Verbesserung interner Abläufe und Systeme abzielen. Im Rahmen des Betrieblichen Vorschlagswesens haben wir 61 Vorschläge (Vorjahr 59) prämiert.

Verantwortungsvoller Arbeitgeber

Die comdirect bank ist ein verantwortungsvoller Arbeitgeber. Wir fördern die berufliche und persönliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter ebenso wie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, letzteres beispielsweise über die Realisierung von flexiblen Arbeitszeitmodellen. Darüber hinaus setzen wir mit dem Employee Assistance Program (EAP) ein Mitarbeiterunterstützungsprogramm ein, das sehr gut angenommen wird. Basis des EAP ist eine rund um die Uhr verfügbare Telefonberatung, die von allen Mitarbeitern und deren direkten Familienangehörigen anonym und absolut vertraulich in Anspruch genommen werden kann.

Auf Wunsch der Mitarbeiter hat die comdirect bank die Gesundheitsinitiative comfit gestartet. Erste Veranstaltung in diesem Rahmen war ein Gesundheitstag. Überdies wurden freiwillige Grippeschutzimpfungen für alle Mitarbeiter angeboten. Weitere Maßnahmen wie zum Beispiel Fitnessangebote sind gestartet.

Aus- und Weiterbildung

Das Qualifizierungsprogramm im Kundenservice comahead wurde im Geschäftsjahr 2007 fortgesetzt. Dabei lag ein Schwerpunkt auf der Digitalisierung der neuen Geschäftsvorgänge und den daraus erwachsenden neuen Anforderungen in den Multikanalteams. Der Weiterbildungsbedarf wird in enger Zusammenarbeit mit den Führungskräften im Kundenservice erhoben. Bausteine von comahead sind Kommunikations-, Fach- und Technik-Schulungen, vorwiegend durch bankinterne Referenten. Hinzu treten individuelle Entwicklungsmaßnahmen. Die Schulungen werden bedarfsgerecht als Basis- und Aufbauschulungen angeboten, wobei die Mitarbeiter die Möglichkeit haben, nach erfolgreicher Teilnahme ein Zertifikat zu erwerben.

Auch unsere Funktion als Ausbildungsbetrieb nehmen wir intensiv wahr. Im Jahr 2007 traten zehn angehende Bankkaufleute ihre Ausbildung an, die Gesamtzahl erhöhte sich damit auf 25. Von der Bundesagentur für Arbeit erhielt die comdirect bank ein Zertifikat für Nachwuchsförderung, mit dem das herausragende Engagement in der Berufsausbildung gewürdigt wurde.

Das Fachtraineeprogramm comdirect graduates hat die Bank im Berichtsjahr erfolgreich abgeschlossen. Die Hochschulabsolventen sind jetzt in verschiedenen Fachbereichen als Spezialisten beschäftigt. Das nächste Programm startet Anfang 2008.

Ebenfalls erfolgreich abgeschlossen hat zu Beginn des Geschäftsjahres 2008 der zweite Jahrgang der Senior Professionals. Zehn Mitarbeiter mit überdurchschnittlichen Leistungen und Entwicklungspotenzial wurden für zukünftige Fach- oder Führungsaufgaben qualifiziert.

Das Qualifizierungsbudget summierte sich wie im Vorjahr auf rund 0,5 Mio. Euro. Hierin sind neben speziellen internen Weiterbildungsprogrammen auch zahlreiche fachspezifische externe Maßnahmen wie beispielsweise IT-Trainings enthalten. Im Durchschnitt nahm jeder Mitarbeiter im Jahr 2007 an 3,5 Seminartagen teil.

Vergütungssystem

Anpassungen unseres leistungsorientierten, auf dem Kompetenzmodell basierenden Vergütungssystems waren im Geschäftsjahr 2007 nicht erforderlich. Das System lässt genügend Freiräume für leistungsbezogene Differenzierungen innerhalb der nach dem Kompetenzmodell festgelegten Gehaltsbänder.

Die Zahl der Teilnehmer am Long Term Incentive Programm (LTIP) hat sich wachstumsbedingt um weitere fünf auf 55 erhöht. Ziel des Programms ist es, Mitarbeiter in besonders verantwortungsvollen Positionen noch stärker an die Bank zu binden und das Ziel der Wertmaximierung im Sinne der Aktionäre zu verankern. Die Begünstigten erhalten entsprechend ihrer Position und ihrem Grundgehalt jährlich eine bedingte Zuteilung von virtuellen, nicht handelbaren Aktien (so genannten Performance Shares). Diese umfassen das bedingte Recht auf eine Auszahlung in bar nach einer dreijährigen Wartezeit. Die Höhe der Barauszahlung ist davon abhängig, inwieweit die anfangs festgelegten Erfolgsziele erreicht wurden und wie hoch der Aktienkurs zum Ende der Wartezeit ist. Die zu Planbeginn definierten Erfolgsziele orientieren sich am Total Shareholder Return (TSR), einer Kennzahl, die neben der Aktienkursentwicklung auch die über die Wartezeit gezahlten Dividenden berücksichtigt.

Wie viele Performance Shares ausgezahlt werden, ist jeweils zur Hälfte von den Erfolgszielen TSR-Outperformance im Vergleich zum Prime Financial Services Performance Index (Teilrecht A) und der absoluten TSR-Steigerung der comdirect Aktie (Teilrecht B) abhängig.

Für beide Erfolgsziele wurden anspruchsvolle Ausübungshürden festgelegt. Hinsichtlich der TSR-Outperformance werden die Performance Shares nur werthaltig, wenn sich die Aktie der comdirect bank über die dreijährige Wartezeit mindestens genauso gut wie der Vergleichsindex entwickelt. Erhöht sich der Aktienkurs der comdirect bank einschließlich gezahlter Dividenden im gleichen Zeitraum absolut um mindestens 25 % gegenüber dem Aktienkurs bei Ausgabe, wird auch dieses Teilrecht werthaltig. Für die Auszahlungssumme wurde eine Obergrenze (Cap) definiert. Sollten die zu Planbeginn festgelegten Erfolgsziele nicht erreicht werden, verfallen die Performance Shares am Ende der Wartezeit.